在學校改進的過程中,與校內不同層面的人員建立互信關係是最重要的。

大學的學校發展主任帶領學校同工攜手推展以校為本的學校改進工程。任何形式的夥伴協作計劃在學校的推行都要透過發展主任與學校校長、教師之間的互動才能真正付諸於實施。

作者﹕黃顯華 (2019年5月11日於《灼見名家》發表)

圖片:作者提供

上文談到1998年,香港中文大學基於美國計劃的經驗而成立了「優質學校改進計劃」(簡稱「計劃」)(註1)。這計劃累積了多年「香港躍進學校計劃」、「優質學校計劃」、「優質學校行動計劃」到「學校起動計劃」的豐富經驗和實踐智慧,是一項整全(holistic)、互動的全面學校改進計劃,它以夥伴協作的形式,融合了大學的理論知識和學校教師的實踐經驗,由大學的學校發展主任(school development officer,以下簡稱為SDO)帶領學校同工攜手推展以校為本的學校改進工程。任何形式的夥伴協作計劃在學校的推行都要透過SDO與學校校長、教師之間的互動才能真正付諸於實施。

本文着重介紹學校發展主任的特質、作用、能力、角色與策略。

學校發展主任的個人特質

敏銳的觀察和判斷

SDO首先要具備審時度勢的能力。有些學校之所以停滯不前,其中一個重要的原因是校內同工看不到學校自身持續發展的需求。在這樣的情形下,學校往往會尋求外援對學校的現況逐一分析和判斷,故此需要SDO個人具備觀察力和判斷力。SDO參與「優質學校改進計劃」的經驗告訴我們:SDO自身的個人閱歷和經驗以及其對「學校改進」概念的熟悉程度,都會影響其判斷學校現況/需求的洞察力。

靈活反應、機智應變

學校是一個複雜的微型社會,每天都不可避免地出現一些突發事件,從事學校改進工作的SDO每一次到校工作,面對一群起點、興趣、能力、經驗、期望、理想可能各不相同的學校同事,難免會遇到一些意想不到的問題,需要靈活隨機應變。

心與心的交流

教育本身就是一番人感染人、生命影響生命的事業,學校改進亦是一項人性化的工作;SDO要勝任帶領學校邁向改進的工作,不僅要在理性層面上,具備專業的知識、改進的策略和社交的技巧等,在感性層面上,還要擁有一份能感動人心的「專業態度」。這種專業態度在SDO的理解中,是對學校教師的尊重和體諒,是SDO用自己的熱誠和真心去打動教師的心,獲取他們的信任。

勤於反思、樂於學習

經驗,對於一個SDO的成長至關重要。但徒有經驗的堆積,而沒有經驗的整合和反思,SDO同樣難以成就自己的專業發展。「優質學校改進計劃」的SDO不約而同地在訪談中強調個人「反思」的重要性,他們相信,一個勤於思考「為甚麼成功」、「為甚麼失敗」的人,才會真正領悟何謂「理解經驗」,從而突破自己、讓自己在經驗中學習和成長,逐步邁向成熟。

學校發展主任的作用

以身作則的示範作用

在「優質學校改進計劃」的實踐中,不少SDO都會採用親身示範的策略,一方面開闊教師的眼界,讓教師親眼目睹同一班學生在不同的教學情境中獲得不同的學習成效;另一方面,亦希望透過觀摩,幫助教師更深入、更具體地理解一些改進策略的內涵。在學校未掌握改進概念之前,SDO往往會給予前線教師適當的指導和示範,讓他們能以手牽手的模式,跟隨步伐前行。

帶動校內的協作文化

教師長期以來囿於自己的學科教學之中,往往只關心科務的發展,卻忽略了學校文化的整體改變。但如何才能讓學校教師真正從「孤獨」的學科教學中釋放出來,從而邁向團隊的協作互助呢?這是SDO其中一個重大挑戰。SDO往往藉著教師所需共同面對的教學/變革任務,帶動校內教師間的協作文化。

重視栽培校內的「接棒人」

為了讓「優質學校改進計劃」的種種理念得以薪火相傳,SDO需要在與學校攜手協作的過程中,刻意着力栽培並賦權校內的「接棒人」,讓其能在SDO退出學校之後,繼續帶領校內教師共同灌溉學校改進的土壤,並讓改進計劃得以開花、結果。

學校發展主任的能力

「分析—思考」相對於「看到—感覺—改變」的能力

在高度成功的變革嘗試中,SDO往往要用動之以情的方式幫助別人看到問題或解決問題,而不僅僅是曉之以理。感情足以改變行爲,克服進行大規模合理變革的諸多障礙。

用喻意的方法,以三個H為首的英文字─Heart(心:價值觀)、Head(腦:思想)和Hand(手:行動),說明價值觀、思想和行動三者關係(圖一)以表達SDO的能力。

圖一:Sergiovanni的Heart(心)、Head(腦)、Hand(手)模式

學校發展主任在學校改進過程中所扮演的角色

協助者(facilitators)

協助者的角色主要表現協助學校推動變革:協助學校建構改進的能量,包括教師的專業能力、領導能力以及學校面對外部機遇的能力。推動變革是指在理解學校、幫助學校理解自己的需要和確定優先發展的項目的時候,他們運用資料幫助學校分析現狀,了解學校的需要,共同商討改進的項目和方向。

他們不是代替學校去做事情,而是處在學校的中間地帶,與校內成員保持一定的關係,同時又以信任關係為基礎,使用一些策略協助推動變革,建構能量。

諍友(critical friends)

SDO很多時候扮演着諍友的角色,表現在以下幾個方面:他們會用局外人的視角檢視資料,善意地對學校的工作提出建議或批評;對校內人員的工作給予鼓勵和信心;促使教師反思其教學行為;最後,就是檢視自己作為一個外部能動者的經驗。

專家──進入學校的前提

「大學專家」這個名銜可以幫助他們相對順利地進入學校,取得信任。也就是說,SDO身上其實肩負着一個社會期待的角色,即「大學專家」。這個角色期待是進入學校的前提。

大學支援人員普遍被視為「專家」、「夥伴」,前者強調支援者的專業權威,後者着重與受眾的平等關係。學校教師對於支援人員的角色有何期望及理解,往往受到眾多因素所影響,而又同時隨協作過程而不斷轉變。

在進入學校之初,SDO都要經歷角色選擇的兩難。一方面,「專家」的期望早已根植於校內教師之中,而這種角色的預期已暗示了協作過程中的一種權力關係(如「醫生─病人」);另一方面,「計劃」以夥伴協作的形式進行,持守的是「平等」、「參與」、「尊重」等理念,因為他們從多年的經驗總結出,學校需要在這情況下才能達至真正改進。

然則SDO需如何協調自己的角色?SDO介入學校的這段時間需要對學校的情勢作出判斷,摸索教師對於協作的觀感,同時間,亦要盡快取得教師對SDO的信心(credibility)及彼此之間的信任(trust),才能成功啟動教師推動教學上的改進。

教師長期以來囿於自己的學科教學之中,往往只關心科務的發展,卻忽略了學校文化的整體改變。

學校發展主任採用的學校改進策略

理解學校、幫助學校理解自身

SDO理解學校是指對學校文化、學校需要的了解,主要通過正式和非正式兩種途徑進行。非正式的途徑包括:進入學校前的資料收集、其他同事的介紹以及在校內的觀察。正式的途徑是指在校內進行的情勢檢討(stocktake)(註2)。SDO通過這些方式理解學校,同時還幫助教職員理解自身,只有雙方都認識到學校的需要所在,才能進一步採取措施推動學校的發展。

建立互信關係

在學校改進的過程中,與校內不同層面的人員建立互信關係是最重要的因素之一。因為互信關係可以提升雙方合作的質素,深入合作可以推動學校改進。正如SDO所言,「雙方了解愈多,那個collaboration(合作)自然就可以去得很deep(深入)。」通過與不同層面的人員建立互信關係,可以對改進工作產生不同的正面影響。

提供專業支援

各位SDO都在一定的專業領域有其專長。SDO的策略除了理解學校、建立互信關係之外,更着重在於提供專業層面的支援。這些工作主要與提升教師的教學能力、促進教師的專業發展相關。她們主要通過舉行工作坊、共同備課、指導教師教學、示範教學、協同教學、與教師共同設計課程等途徑,提升教師的專業能力。

影響學校領導

在幫助、促進學校改進的過程中,SDO都認為學校領導是影響學校改進一個較為重要的因素。因此,他們在工作中很注重對學校領導的影響。

建立學校網絡、發展教師領導

優質學校改進計劃下的SDO還會組織跨校的活動和支持,其中包括為各參與項目的小學課程統籌主任、中層領導、中文教師、英語教師、數學教師建立相應的學習社群……這些社群,除了幫助學校進行相應學科的專業發展、教師領導培訓,還能夠幫助學校建立網絡,使學校與學校之間能夠相互支持。無論是教師的專業發展還是教師領導的培訓,其目的都是希望能夠為學校培養啟動變革的能量,希望教師能影響到自己的同僚。

大學與學校伙伴協作之學校改進計劃之二

註1:

自2006年開始至2018年,香港中文大學和內地及台灣的一些大學合作舉行兩岸四地「學校改進與夥伴協作」學術研討會。筆者參加了下列五屆研討會並發表相關論文,本文綜合了這五篇的內容進而修訂而成:

2006年第一屆〈學校發展主任的個人成長及團隊發展:一個協作計劃下學校改進的視域〉

2007年第二屆〈學校改進計劃的兩種進路:抬頭望星、腳踏實地、從心開始〉

2009年第三屆〈大學與學校協作下學校發展主任的理念、策略與角色──香港優質學校改進計劃的個案研究〉

2010年第四屆〈大學與學校協作下學校發展主任的角色:「專家」與「夥伴」的再探〉

2016年第九屆〈夥伴協作式學校改進的關鍵:學校發展主任專業發展的途徑〉

註2:情勢檢討:即運用量化和質化的方法,全面搜集校內人員對學校現狀的評估和判斷。通過資料的收集、分析與討論,SDO對現狀有一個初步的了解,也使學校人員通過資料了解自己的優勢、劣勢以及需要完善的地方。

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